心得的篇幅是依据个人感受决定的，可长可短，认真记录才会有所收获，在写好心得的同时大家将迎来新的起点，以下是美篇吧小编精心为您推荐的银行转型2023心得体会6篇，供大家参考。
银行转型2023心得体会篇1
在经济快速发展、全体经济一体化的今天，银行业之间的竞争更趋激烈，客户对于银行网点服务、办理效率、产品开发都提出了更高的要求。全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，是农村商业银行发展的必由之路。转型也是大势所趋，我认为转型的成功与否，必须从树立“三种意识”开始。
一、树立忧患意识。
改革，既是农村商业银行自身发展的需要，同时也是为了顺应经济社会发展的潮流，不改革就要落后、甚至要被淘汰；逆水行舟不进则退。因此，每个员工，都要树立一种忧患意识，要认识到农村商业银行和个人当前面临的机遇和挑战，主动积极投身到农村商业银行改革中去，加强学习，全面提升自身能力和水平。
二、树立大局意识。
农村商业银行是一个整体，作为一名职工，要把个人的发展和命运与农村商业银行紧密结合，要明白农村商业银行这个整体如果发展不好，个人更无从谈其发展，每个人应有“单位兴，则个人兴；单位衰，则个人败”的意识。因此，我们要时刻心系农村商业银行的建设和发展，想农村商业银行所想，急农村商业银行所急。
三、树立服务意识转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。作为员工个人，一是要仪容仪表动作语言规范，二是要熟悉各种业务，三是规范办理流程，用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。
农村商业银行转型，让我们每个职工，从树立忧患意识、大局意识、服务意识做起，我们深信，只要全体职工团结一心、众志成城，农村商业银行必将发展成为银行业的一颗璀璨星星。
银行转型2023心得体会篇2
建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。
俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。
当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实。下列改革措施需要我们在工作中不断深化：
1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。
2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。
3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。
4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。
5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。
二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。
1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。
三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。
四、优化网点岗位授权模式，做好风险控制工作。
当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们．我们的成长需要更多客户的关爱，建行的发展需要更多客户的支持．完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。
银行转型2023心得体会篇3
谈起银行网点转型问题，对一个银行来说，不再是一个陌生的话题，而是一个客观必然的话题。对于银行工作者来说，我们给大家的印象就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，然而在每一次的转型后服务也好营销也罢，都有着巨大的的变化。说到客观必然是因为如今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主动。
营业中心的转型已经如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，加强员工的营销技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。
同时结合前几次的软型，把提高服务质量作为优化网点转型环境的措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。
在进行软转动员会以及两天乔老师的亲临指导，我们营业中心的营销氛围悄然发生了变化，大家都开始主动开口营销了，这些日子里，体会着多客户对我们网点转型的满意，同时大家的营销更有方法更有自信了。记是那是导入后的第三天，我和新员工卢志鹏一起在大堂，临近下班时走进来一位客户准备取号，我看着客户对他说“xx，看，有个阿姨在取号，准备在下班前再营销一个随薪通”。“好，那我去”说话间xx已经快速的走向那个客户，并且交流起来……产品的营销不是在诱骗客户，而是在给对方提供一种优质理财服务的机会。最不应该有的心态是那种踌躇不前，害怕遭到客户冷眼的自卑感。心里永远充满信心，才是发现生活的希望，才能保持乐观的心态。与此同时，寻找客户，锁定目标，才可以大大减少推销的盲目性，降低成本，提高成功率。
我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。让我们用心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。办好网点转型，不是网点主任的责任，也不是大堂经理的责任，而是我们每一个网点员工的共同责任。只要大家有坚定工作的信心、有战胜困难的决心、有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目标。
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战!银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面:
一、服务管理:1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升
二、营销管理:1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售:客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分
三、现场管理:1网点现场的布局与动线设计:装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。
编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准;而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。
零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施:
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3.建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的`教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。
4.完善措施。
通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。
作为一名工作了两年的老员工，我全程经历了三水支行的整个转型过程。在转型之前我们行与其他银行有一些制度上理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面。过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对简单，并不能与我行的国有大行的身份相匹配。转型之后我们秉承着“由交易核算型”转向“服务营销型”的理念，全面提升了营业网点优质文明的服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发，根据队伍的现状，改变员工的只是和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务，提高经济效益。
自转型至今，我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线：
一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解，把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想，把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力，增强员工执行力，以实现工作目标的重重之重的工作来抓。
二、统一标准用统一的标准，来规范网点的服务营销模式和营业模式，比如定置定位和服务礼仪的统一标准，实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力，从而提高网点功能的全面转型，实现企业效益的稳步提升。
三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核，以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性，来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法，才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果，做到奖有所依，罚有所据，才能讲转型进行的更顺畅，更彻底，效果才会更加的明显。
四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工，不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员，不管是领导还是普通员工，都要充满对自己岗位的责任感，更要充满对整个网点，整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。
银行转型2023心得体会篇4
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。
邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务 起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务 提高经济效益。根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应 邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实 现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来 的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提 高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供 科学依据。
2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、 优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。
根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。
各部门要对网 点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力 的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点 形象建设工作促进网点功能的提升。
在发挥网点布局优化、 功能分区、 统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级 管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文 化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3.建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、 大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。
4.完善措施。
通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重 视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。
银行转型2023心得体会篇5
ⅩⅩ年全市邮政非金融营业网点转型增效发展方案
一、指导思想
以客户需求为导向，由“业务办理”型向“商业经营”型转变，突出邮政的核心专长，整合邮政营业网点的人力、场地、网络、业务、品牌等资源，在兼顾普遍服务的基础上，提升非金融营业网点人力资源效能，充分叠加现有邮政业务，着力发展新业务，探索新的经营模式，努力提升邮政企业的运营效益。
二、工作目标
（一）收入目标：ⅩⅩ年，全市非金融营业网点业务收入增幅不低于15%。
（二）收入结构目标：城镇非金融营业网点以函件、集邮、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比分别达到网点非金融收入的20%；农村非金融营业网点以函件、报刊、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比力争达到网点非金融收入的20%，其中农村纯邮网点分销业务收入占比应不低于网点收入的30%。
三、组织领导
为切实抓好此项工作，市局成立非金融营业网点转型增效工作领导小组。组长：周思年，副组长：何旭明、邓维成，成员：郭方军、马雯雯、赵开军、毋卫东、李冬梅、杨伟才、李黎、刘玉玲、李兴明。纯邮政网点、社会代办点转型增效工作由市局分销业务局牵头，各专业积极配合，地面局组织落实。各县（市）局非金融营业网点转型增效工作领导小组由各局一把手任组长，参照市局模式于4月9日前组建到位。
四、工作措施
（一）确定网点经营模式
1、店中店模式。发挥邮政“三流合一”的优势，拓展邮乐网“线上网店+邮政网点线下展示销售实体店”的新型网购模式。按照省公司统一部署安排，由分销和邮乐网湖北地方专区的客户制作柜台，免费提供展示商品，按照标准化的形象，在邮政网点摆放展示，同时摆放邮乐网产品目录（纸质或多媒体目录），开展目录营销。加大与通信运营商的合作力度，在邮政网点加载电信（移动、联通）放号、代收通信费和手机终端销售等代理业务，全方位代办电信业务，打造全功能的邮电“合作营业厅”。
2、综合服务站模式。城镇非金融网点以自邮一族业务为基础，建设“会员之家”，按月组织活动，做好函件、报刊、分销、增值、金融等业务的推介；农村非金融网点以基本邮政服务、增值服务、分销业务为基础，整合农家书屋、村级公共服务中心、邮政便民服务站等资源，建设邮政综合服务站。
（二）落实网点产品叠加
1、专业产品叠加。市函件、报刊、集邮、电子商务、分销等专业要制订下发业务发展计划和发展激励政策，做好后台支撑服务，促进各专业产品在网点的日常化、规模化发展。5月底之前，市局专业要完成对营业网点的深入调研，根据市场需求变化，设计推出适合营业网点“简易营销”的专业产品，实行“专业开发、网点经营”。纯邮政网点和社会代办点要协助相关专业开展外拓营销，并参与提成（提成费用由相关专业或列收单位承担）。各专业营业网点收入目标纳入专业的重点经营指标，年终进行评价考核。
2、便民业务叠加。积极开展代收费业务，加大水电煤气费、税费、有线电视费等代收费业务的发展力度。市、县分层突破，区域开发，ⅩⅩ 年全市力争新开发2个代收费项目，并叠加到营业网点。大力开展代售票业务，多方引进代售票的种类，加大对网点售票的宣传，潜移默化的让大众养成“买票到邮局”的习惯。通过完善服务流程、优化旅途计划、大力发展协议大客户等手段，快速发展航空机票业务，积极开发市、县客运车票的代售业务，因地制宜代售旅游景点门票、演出票、体育赛事等票务。售票台可设在邮政营业台，提升网点邮政区域人气，试点开展代售体彩业务，可率先在城镇中等规模网点和农村网点进行有选择的试点。试点网点设置彩票销售区，做好业务宣传，以整洁良好的环境吸引彩民，加大网点的人流量，为理财业务推荐锁定人群。
3、网点叠加标准。城镇非金融营业网点必须叠加函件封片卡、报刊文化礼盒、销售型邮品、代收费、航空客票、自邮一族、分销酒水、思乡月业务；农村非金融营业网点必须叠加函件封片卡、畅销报刊、代收费、代放号、代售体彩、思乡月、分销农资和酒水业务，农村纯邮网点还要叠加助农取款业务。以上规定以外的业务，各局可作为“自选动作”在网点进行合理叠加。
（三）推进网点能力建设
1、提升网点形象。对营业网点进行合理改造，综合业务网点按照省公司网点改造要求严格执行。纯邮网点按照“四个一”标准，即墙面粉刷一次、招牌洗刷或更新一次、照明设施维修一次、座椅更换一批，各局结合实际，对具备条件的或者纳入ⅩⅩ年网点建设计划的网点进行改造。
2、网点合理分区。全市非金融营业网点区域功能建设按照省公司《全省邮政网点邮务类区域功能建设标准（试行）》文件要求执行。
3、网点渠道互补共赢。一方面营业网点要做好便民服务站
和三农服务站的服务和维护工作，要指导渠道做好函件封片卡、畅销报刊、地方特色邮品、彩票等业务的叠加和客户开发工作；另一方面营业网点要做好渠道产品的批销工作，以“展示+外拓”模式，提升网点效益。
（四）提高网点人力资源效能
各县(市)局根据营业网点的业务量，进行台席归并优化，合理调整营业时间，提出营业网点人力资源效能提升方案。在基于邮政营业“双定”标准的基础上，推行梯形排班法，忙时营业、闲时外拓营销，提高营业人员工时利用率。城镇非金融营业网点可推行“中心营业厅”的管理模式，中心营业厅所辖的周边纯邮网点，可以半天营业半天营销；农村非金融营业网点可在乡镇集市时间营业，闲时入村入户发展分销业务。按照“经营网点”的思路，明确网点经营的责任人，加强培训，提高待遇，建立相应的评价考核晋升机制，促进网点经营工作落到实处。
五、实施步骤
（一）调研规划（3月至4月中旬）。一是网点摸底调研。4月10日之前，各县（市）局对辖内所有综合网点和纯邮网点进行摸底调研，收集网点地域、面积、人员、业务状况、一公里商圈情况，建立基础档案；二是网点规划审定。4月20日之前，各县（市）局按照“一网点一规划”的原则完成网点发展规划工作，提出各类型网点转型目标，包括邮务类收入增幅目标，业务发展方向，并从职工待遇、能力建设、小家建设、队伍建设上提出具体细化的措施并上报市局。各网点规划统一由市局非金融营业网点转型增效工作领导小组审核通过后，付诸实施。
（二）全面推进（4月中旬-11月）。一是完善配套机制。市局出台支撑非金融营业网点转型发展的相关意见，明确市局专业
局长、县局长为非金融营业网点转型增效工作的第一责任人，制定评价考核办法，按季考评。下发非金融营业网点业务发展奖励办法，提高纯邮政网点职工待遇。拟定培训方案，鼓励营业人员掌握多项业务技能；二是领导挂帅推进。各局一把手要分组挂片，实地参与和指导网点转型工作。从网点形象的基本改造、功能分区，到邮务类业务的叠加、转型工作负责人的选拔及责权利的明确，都要亲自参与审核把关。每个月县局挂点领导要确保到网点开一次现场会，了解情况、解决问题，并形成会议材料；三是专业支撑帮扶。市、县两级专业局一方面要将专业产品叠加到网点，另一方面要协助和指导网点开好综合业务推介会，将店面营销与外拓营销相结合；四是机关驻点督导。市局机关各部室要参与到非金融营业网点的转型增效工作中去，分片驻点督导，驻点人员现场督办每月不少于3天，督导面达到100%。
（三）验收评价（12月）。市局组织初验，并迎接省公司非金融营业网点转型增效工作领导小组成员验收。
六、评价考核
市局把非金融营业网点效益的提升情况纳入对县局经营管理者的绩效考评范围。
七、相关要求
（一）加强组织领导。各县（市）局要高度重视，迅速成立由县（市）局局长任组长的工作领导小组，各专业局负责人、县（市）局一把手作为第一责任人，高效推进非金融邮政网点转型增效工作。
（二）制定工作方案。各县（市）局根据市局意见，制定本局非金融营业网点转型增效的具体工作方案和评价机制。
（三）保障服务标准。各县（市）局要在确保普遍服务水
平不降低的基础上，积极开展相关工作，努力提高邮政营业网点资源利用效率。要严格执行邮政营业系列规范（管理规范、操作规范、服务规范），加强对邮政营业人员的业务培训，要求正确、熟练掌握各项邮政营业操作。
（四）推进资源节约。要加强网点的全过程节约管理，减少水、电、业务单册、车辆、物料等的浪费，降本增效。
（五）营业网点金融区域的经营转型工作，按照金融业务局提出的实施方案执行。
银行转型2023心得体会篇6
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：
一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升
二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、 主动营销和发掘目标客户、 公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分
三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围
南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。
零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。
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